[시론] 건설산업 회계투명성 확보하려면
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작성자 경희대학교 댓글 0건 조회 847회 작성일 15-10-22 10:06본문
이영환(한국건설산업연구원 연구위원)
한 달 전쯤 건설기업의 임원을 만나 기업의 현안에 대해 이야기를 나눈 적이 있었다. 국내 건설기업은 요즘 ‘What’과 ‘How’를 당면과제의 키워드로 삼고 있다고 하였다. 즉 미래 먹거리로 어떤 상품(What)을 가져갈 것인가와 그 상품을 어떻게 해야(How) 경쟁력을 확보할 것인가가 화두인 셈이다. 두 가지 모두 다 일상적인 경영 활동에 있어서도 중요한 요소이지만, 국내 시장의 물량 감소와 해외 현장에서의 손실 발생 등으로 어려움을 겪고 있는 국내 건설기업엔 기업의 흥망성쇠를 결정짓는 요인으로 작용할 것이다. 그러기에 이에 대한 해법을 찾는 데 시름이 깊어질 수밖에 없지 않을까 생각해본다.
어떤 것을 회사의 전략상품으로 선택할 것인가 하는 문제는 각 회사마다의 전략적인 판단이 우선할 것이므로 ‘How‘ 에만 한정지어 필자의 평소 생각을 적어보고자 한다.
그동안 많은 성장을 해왔지만 지금까지 우리 건설기업이 해왔던 방식으로는 국내와 해외시장에서 더 이상 유효하지 않다는 평가가 있다. 이것을 개선하지 못하면 우리 건설산업의 지속가능한 성장을 보장하지 못한다는 인식에 대해 필자를 포함한 건설산업 종사자뿐만 아니라 기업의 내부 인력도 대체적으로 동의한다.
건설기업은 많은 대내외 환경 변화에 처해 있다. 대부분의 국내 대형 건설기업은 제조업을 기반으로 하는 그룹사의 한 계열사로 제조업의 문화가 지배하는 경향이 있다. 이러한 경영 환경에서 건설기업은 상당한 투자를 전제로 한 국내외 프로젝트를 입찰하는 경우, 건설회사 내부 의사결정만으로 이에 대한 입찰 또는 수주를 결정할 수 없다. 따라서 생산성 데이터를 기반으로 한 의사결정에 익숙한 그룹 경영진을 설득하는 데 건설기업 임원진은 많은 애로사항이 있다고 한다. 즉 그들은 피터 드러커의 명언 “측정할 수 없으면 관리할 수 없으며, 관리할 수 없으면 개선시킬 수도 없다”를 금과옥조(金科玉條)처럼 여기는 사람들이다.
금융감독위원회가 대표적인 수주산업인 조선·건설 부문의 회계 투명성을 높이기 위해 ‘핵심감사제(KAM)’를 도입하려고 한다는 언론 보도가 있었다. 수주산업의 특성상 건설회사의 재무회계 투명성은 단위 프로젝트의 원가(관리)회계 관리 수준 및 사업관리 시스템 운영 결과와 밀접하게 연계되어 있다.
선진 건설기업은 자사 브랜드의 표준 사업관리 시스템(수주 및 실행단계)을 본사-현장 간 커뮤니케이션을 고려한 회사 표준 플랫폼으로 개발해 보유하고 있다. 이는 사업 개발 및 계약 단계에서 발주자(발주자 대리인)와의 협상에서 건설사가 주도권을 행사하는 데 큰 힘이 된다. 입찰 단계에서부터 이를 활용하며, 제안의 정보를 일관성 있게 관리하여 계약체결 후 이를 기준으로 한 단위 사업의 계획이 수립된다. 표준 사업관리 시스템은 해당 사업에 맞게 커스터마이징하는 시간을 최소화시켜, 계약을 체결하고 2∼3개월 뒤부터 본사가 자사 해외현장의 상황 파악과 사업 리스크를 실시간으로 모니터링하면서 현장을 정시적·효율적으로 지원한다.
선진 건설사는 운영 과정에서의 문제점을 적시에 해결해주는 기동타격대 성격의 본사 전문가 조직을 상설화하여 가동하고 있다. 이러한 시스템 운영과 전문가 조직 운용을 통해 회사의 경험 자료를 향후 입찰 및 사업계획 수립에 활용할 수 있도록 데이터베이스가 구축된다. 또한 사업 수행자의 개인 지식을 회사의 지식으로 구축하는 업무 절차를 마련한 것은 물론이다. 선진 건설기업은 전사(全社) 인력의 15∼20%에 해당되는 인원을 본사에, 그것도 핵심 인력 중심으로 배치된다.
결론적으로 선진 건설기업은 프로세스·시스템·인력 등의 관점에서 막강한 지원업무(Back Office) 기능을 구축해 가동하고 있는 것이다. 예를 들어 선진 건설사는 해외 민자발전사업(IPP)의 입찰 단계에서 입찰가는 원단위(元單位)인 ㎾당 몇 달러로, 사업 공기 몇 개월로 제시하지만, 이에 대한 근거자료로 예상 물량과 당사 하도급사의 생산성을 고려한 단위 물량당 설치 공량(M/H) 등의 상세 내역을 내부적으로 상비(常備)한다. 수주 심의 자료에는 사업 리스크를 회피하는 방안과 함께 추가 비용 및 공기가 제시되며, 이에 대한 근거자료와 검토의견도 담겨진다. 또한 사업책임자(PM)는 사업관리 시스템을 통해 현장의 사업 추진 현황을 거의 실시간으로 모니터링하고 본사에서는 회사 표준 플랫폼으로 연계된 자사 ERP 시스템를 통해 해당 사업의 재무적 손익분석이 실시간 단위로 가능하다. 그래서 선진 건설기업은 ‘국제회계기준(IFRS)’과 ‘핵심감사제(KAM)’의 요건을 준수할 뿐만 아니라 ‘회계 투명성’ 시비에서도 자유롭다.
※ 외부 필진의 글은 본지 편집 방향과 다를 수도 있습니다.
한 달 전쯤 건설기업의 임원을 만나 기업의 현안에 대해 이야기를 나눈 적이 있었다. 국내 건설기업은 요즘 ‘What’과 ‘How’를 당면과제의 키워드로 삼고 있다고 하였다. 즉 미래 먹거리로 어떤 상품(What)을 가져갈 것인가와 그 상품을 어떻게 해야(How) 경쟁력을 확보할 것인가가 화두인 셈이다. 두 가지 모두 다 일상적인 경영 활동에 있어서도 중요한 요소이지만, 국내 시장의 물량 감소와 해외 현장에서의 손실 발생 등으로 어려움을 겪고 있는 국내 건설기업엔 기업의 흥망성쇠를 결정짓는 요인으로 작용할 것이다. 그러기에 이에 대한 해법을 찾는 데 시름이 깊어질 수밖에 없지 않을까 생각해본다.
어떤 것을 회사의 전략상품으로 선택할 것인가 하는 문제는 각 회사마다의 전략적인 판단이 우선할 것이므로 ‘How‘ 에만 한정지어 필자의 평소 생각을 적어보고자 한다.
그동안 많은 성장을 해왔지만 지금까지 우리 건설기업이 해왔던 방식으로는 국내와 해외시장에서 더 이상 유효하지 않다는 평가가 있다. 이것을 개선하지 못하면 우리 건설산업의 지속가능한 성장을 보장하지 못한다는 인식에 대해 필자를 포함한 건설산업 종사자뿐만 아니라 기업의 내부 인력도 대체적으로 동의한다.
건설기업은 많은 대내외 환경 변화에 처해 있다. 대부분의 국내 대형 건설기업은 제조업을 기반으로 하는 그룹사의 한 계열사로 제조업의 문화가 지배하는 경향이 있다. 이러한 경영 환경에서 건설기업은 상당한 투자를 전제로 한 국내외 프로젝트를 입찰하는 경우, 건설회사 내부 의사결정만으로 이에 대한 입찰 또는 수주를 결정할 수 없다. 따라서 생산성 데이터를 기반으로 한 의사결정에 익숙한 그룹 경영진을 설득하는 데 건설기업 임원진은 많은 애로사항이 있다고 한다. 즉 그들은 피터 드러커의 명언 “측정할 수 없으면 관리할 수 없으며, 관리할 수 없으면 개선시킬 수도 없다”를 금과옥조(金科玉條)처럼 여기는 사람들이다.
금융감독위원회가 대표적인 수주산업인 조선·건설 부문의 회계 투명성을 높이기 위해 ‘핵심감사제(KAM)’를 도입하려고 한다는 언론 보도가 있었다. 수주산업의 특성상 건설회사의 재무회계 투명성은 단위 프로젝트의 원가(관리)회계 관리 수준 및 사업관리 시스템 운영 결과와 밀접하게 연계되어 있다.
선진 건설기업은 자사 브랜드의 표준 사업관리 시스템(수주 및 실행단계)을 본사-현장 간 커뮤니케이션을 고려한 회사 표준 플랫폼으로 개발해 보유하고 있다. 이는 사업 개발 및 계약 단계에서 발주자(발주자 대리인)와의 협상에서 건설사가 주도권을 행사하는 데 큰 힘이 된다. 입찰 단계에서부터 이를 활용하며, 제안의 정보를 일관성 있게 관리하여 계약체결 후 이를 기준으로 한 단위 사업의 계획이 수립된다. 표준 사업관리 시스템은 해당 사업에 맞게 커스터마이징하는 시간을 최소화시켜, 계약을 체결하고 2∼3개월 뒤부터 본사가 자사 해외현장의 상황 파악과 사업 리스크를 실시간으로 모니터링하면서 현장을 정시적·효율적으로 지원한다.
선진 건설사는 운영 과정에서의 문제점을 적시에 해결해주는 기동타격대 성격의 본사 전문가 조직을 상설화하여 가동하고 있다. 이러한 시스템 운영과 전문가 조직 운용을 통해 회사의 경험 자료를 향후 입찰 및 사업계획 수립에 활용할 수 있도록 데이터베이스가 구축된다. 또한 사업 수행자의 개인 지식을 회사의 지식으로 구축하는 업무 절차를 마련한 것은 물론이다. 선진 건설기업은 전사(全社) 인력의 15∼20%에 해당되는 인원을 본사에, 그것도 핵심 인력 중심으로 배치된다.
결론적으로 선진 건설기업은 프로세스·시스템·인력 등의 관점에서 막강한 지원업무(Back Office) 기능을 구축해 가동하고 있는 것이다. 예를 들어 선진 건설사는 해외 민자발전사업(IPP)의 입찰 단계에서 입찰가는 원단위(元單位)인 ㎾당 몇 달러로, 사업 공기 몇 개월로 제시하지만, 이에 대한 근거자료로 예상 물량과 당사 하도급사의 생산성을 고려한 단위 물량당 설치 공량(M/H) 등의 상세 내역을 내부적으로 상비(常備)한다. 수주 심의 자료에는 사업 리스크를 회피하는 방안과 함께 추가 비용 및 공기가 제시되며, 이에 대한 근거자료와 검토의견도 담겨진다. 또한 사업책임자(PM)는 사업관리 시스템을 통해 현장의 사업 추진 현황을 거의 실시간으로 모니터링하고 본사에서는 회사 표준 플랫폼으로 연계된 자사 ERP 시스템를 통해 해당 사업의 재무적 손익분석이 실시간 단위로 가능하다. 그래서 선진 건설기업은 ‘국제회계기준(IFRS)’과 ‘핵심감사제(KAM)’의 요건을 준수할 뿐만 아니라 ‘회계 투명성’ 시비에서도 자유롭다.
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