스폰서-구성원 수평적협의절차 '시스템'따라 움직여

발주처 낙찰률 보장 캠페인으로 '동반성장'기반 구축

일본 정부는 2010년대 JV시장이 완숙기에 접어들었다고 자평했다. ‘리딩 컴퍼니’를 육성하려던 목적도 현실화됐고 지역 중소건설사들과의 동반성장을 유도하겠다는 현재의 목적도 실효를 거두고 있다는 게 일본 국토성의 평가다.

부침이 없었던 건 아니다. 70∼80년대 페이퍼컴퍼니로 인한 JV의 부실문제가 심각했고 90년대 중반 이후 2000년대까지는 극심한 경제 불황과 건설경기 침체로 JV시장도 큰 위기를 겪었다. 스폰서와 구성원사의 갈등과 분쟁이 빈번했던 적도 많았고 발주자와 JV가 소송전을 벌이는 사례도 적지 않았다.

하지만 정부가 직접 JV에 개입하거나 규제를 강화하고 나선 사례는 쉽게 찾아볼 수 없다. 자율적 협약(협정)에 근거한 JV시장에 대해 개입은 최소화하면서, 지속적인 물량공급과 적정 공사비 및 낙찰률 보장 등 업계의 안정적인 수주 여건 및 수익성 확보에 전력투구했다는 반증이기도 하다.

이는 물량난과 수익성 악화로 인해 각종 폐단이 나타나고 있는 우리나라 공동도급 시장에도 시사하는 바가 크다.

그렇다면 현장에서는 JV에 대해 어떤 평가를 내리고 있을까. 일본 건설사로부터 JV의 성공 조건을 들어보자. 도쿄=건설경제 봉승권기자 skbong

'낙찰~완공' 분야별 위원회 가동

정부 및 발주처 개입이나 규제없이 시스템 통해 자발적 분쟁 예방

경제불황에 갈등이 골 깊었으나

안정적 물량공급과 수익성보장, 페이퍼컴퍼니 퇴출 노력 더해져 JV시장 성숙 이끌어내

‘수퍼제네콘’ 오바야시는 JV의 성공 조건으로 가장 먼저 시스템을 꼽았다. 낙찰부터 완공, 납품에 이르기까지 스폰서와 구성원사 전원이 참여하는 체계적인 분야별 위원회 운영이 갈등을 막고 동반성장의 기틀이 된다는 뜻이다.

무코모토 나오키 토목사업부 기획부부장은 “일본의 JV는 수주 이전과 이후가 확연히 구분된다”고 말했다. 공고부터 입찰까지 수주 이전 단계에서는 지분율에 대한 논의 정도만 있을 뿐, 스폰서가 사실상 모든 권한을 행사한다.

투찰률 결정을 비롯해 수익성에 대한 판단도 전적으로 스폰서에 의존하는 형태다. 그도 그럴 것이 일본 건설시장에는 이미 단독으로 입찰에 참여할 수 없는 구성원사라면 일차적으로 스폰서의 기술력과 운영관리 능력을 믿고, 전수받는 게 JV의 목적이라는 저변이 형성돼 있기 때문이다.

그러나 수주가 결정돼 계약을 체결하는 순간부터는 많은 것이 달라진다. 모든 구성원사가 참여하는 분야별 위원회가 공사수행과 관련된 모든 사항을 타협과 조정을 통해 결정하게 되는 것이다.

나오키 부부장은 “수주 이전에는 수직적 관계라 할 수 있지만 수주 후에는 완전하다고까지 말하긴 어렵지만 수평적 관계가 형성되는 구조”라고 설명했다.

오바야시는 이렇게 모든 JV공사에 대해 정부의 공동기업체운영준칙을 준용, 시공위원회와 운영위원회, 감사위원 등을 구성하고 있다.

시공위원회는 공사 시공계획 수립 및 현장 안전관리 업무를 맡고 운영위원회는 전반적인 공사관리를 비롯, 자금 집행과 결산 업무 등을 담당한다.

각 위원회 위원장은 스폰서의 몫이지만, 모든 구성원사가 1명씩 위원으로 참여하기 때문에 의사결정 과정에서 구성원사가 배제되는 경우는 없다.

또 감사위원으로도 모든 회사에서 각 1명씩이 참여해 업무수행 및 손익분석 등의 업무를 수행한다.

나오키 부부장은 “지분율이 많고 적음을 떠나 각 위원회에 참여하지 않는 구성원사는 스스로의 권리와 의무를 포기하는 것으로 간주한다”며 “이 같은 위원회 시스템 때문에 각종 분쟁을 줄일 수 있고, 시공에 참여하지 않고 수수료만 챙기는 식의 페이퍼컴퍼니도 차단할 수 있다”고 강조했다.

문제는 시공 과정에서 심각한 손실이 발생(예상)되거나 부실 또는 하자가 드러났을 경우다. 시스템의 위력은 이때 비로소 발휘된다.

야마구치 요헤이 건축본부 부장은 “최근 4∼5년 동안에는 시공적자 등으로 인한 갈등이나 분쟁은 거의 없었다”면서도 “손실을 비롯해 현장에 문제가 생겼을 때는 위원회를 통해 모든 의사결정을 진행한다”고 말했다.

지분율에 따라 손실을 분담하는 것을 원칙으로, 위원회를 통해 귀책사유나 책임소재를 가려 합리적으로 분담 규모를 결정한다는 것이다. 정부나 발주자가 개입하는 경우는 없고 강제적인 제재조치나 조정수단도 딱히 없다.

만약 위원회가 구성돼 있지 않다면 스폰서가 독단적으로 처리할 수 있다는 뜻으로, 오바야시는 위원회 시스템을 통해 이를 예방하고 있다.

요헤이 부장은 “JV시장에서도 스폰서가 구성원사에 일방적인 요구를 하거나 무리한 부담을 주는 사례가 전혀 없다고는 볼 수 없다”면서 “하지만 위원회가 이를 차단하고 있고, 그럼에도 불구하고 구성원사가 억울한 피해를 입는다면 스폰서에 대한 평판이 나빠져 향후 JV구성 및 수주에 큰 제약을 받게 된다”고 덧붙였다.

일본 5대 건설사로 손꼽히는 오바야시지만, 시장 및 업계의 평판이 나빠지면 지역의무 JV는 수주하기 어렵다는 뜻이다.

실제 오바야시는 물론, 일본 JV시장에서 스폰서나 구성원사를 선택하고 결정하는 공통적인 기준이나 절차는 없다. 각사가 오랜 경험을 토대로 실적이 우수하고 안정적인 경영상태를 보유한 업체를 선택하고 있다.

요헤이 부장은 “일본 건설시장에서는 현재 스폰서라 하더라도, 과거에는 구성원사부터 출발해 성장했다는 것을 다 알고 있고 현재 구성원사도 스폰서로 성장해야 하기 때문에 서로가 서로의 선택을 받으려면 평판을 중요시할 수밖에 없다”고 말했다.

사토 키요시 생산사무과장도 “사실 본사의 경우, 수익성 측면에서만 보면 일부 항만, 케이슨 등 특수분야를 제외하고는 JV 방식으로 구성원사들과 공동으로 수주할 이유가 전혀 없다”면서도 “국내 사업물량 유지와 더불어 동반성장의 책무를 다하기 위해 꾸준히 JV를 추진하고 있다”고 덧붙였다.

그러나 이런 시스템과 평판도 안정적인 수주환경 및 시장여건이 전제되지 않으면 제기능을 발휘하기 어렵다.

키요시 과장은 “일본의 최대 경제불황기였던 10년, 15년 전만 해도 JV시장은 심각한 갈등과 분쟁이 끊이지 않았다”며 “현재 모습의 JV시장이 형성되기까지는 다양한 수주환경 개선 작업이 선행됐다”고 말했다.

동일본 대지진 이후 대대적으로 추진된 복구사업과 정부 및 발주자의 적정공사비(낙찰률) 보장 캠페인이 대표적이다.

키요시 과장은 “앞으로도 JV시장이 안정을 유지하고 발전하려면 반드시 안정적인 사업물량 공급과 더불어 적정 공사비가 보장돼야 한다”며 “여기에 스폰서의 책임감과 구성원사의 성실성, 그리고 정부 및 시장의 지속적인 페이퍼컴퍼니 퇴출 노력이 더해지면 JV는 건설산업의 동반성장을 위한 최상의 조건을 갖추게 될 것”이라고 강조했다.

*오바야시(大林組)는...

1892년 오사카에서 출발해, 1936년 도쿄에서 제2 설립된 오바야시는 가지마, 타이세이, 시미즈, 다케나카 고무텐과 더불어 일본 5대 건설사 중 하나인 수퍼제네콘이다. 일제 강점기 우리나라에서도 경의선과 구 제일은행 본점 등을 준공한 바 있으며, 일본내에서는 간사이 국제공항 여객터미널과 오사카 유니버설스튜디오, 도쿄 스카이트리 등 초대형 공사를 수행하며 명성을 날렸다. 지난해까지 민간을 제외한 일본 공공시장에서는 단독 및 JV 수주비중이 각각 50%를 유지하고 있으며, JV시장에서는 가장 대표적인 스폰서로 꼽힌다.

<인터뷰> 마사카주 호소카와 니시마츠건설 사장실 경영기획부장

 수익성보장 없인 ‘윈-윈’안돼...적정공사비 보장이 핵심

최상의 품질 제공하는 건설사가 적정 수익을 낼 수 있는 '틀'유지

경기침체 와도 JV 기반 안흔들려

△스폰서 또는 구성원사로 JV수행 중 갈등이나 분쟁을 겪은 사례는.

10년 전쯤 손실문제로 심각한 갈등을 많이 겪었다. 공사비 부족문제가 심각했던 시절이다. 업체들끼리 분담금을 두고 소송전을 벌였고 발주자와도 대립하기 일쑤였다.

△과거 손실 등 JV의 문제점을 어떻게 해결해 왔나.

구성원사로는 물론, 스폰서라 하더라도 손실로 인해 발생한 문제를 독자적으로 해결하긴 어렵다. 공동기업체운영준칙에 따라 협정(협약)을 맺어 시공을 하지만 일단 손실이 발생하면 현장에서는 타협점을 찾기가 쉽지 않은 게 사실이다. 법정에서 분담금을 나누기도 했고 오랜 기간 끌다 서로 한발씩 양보하면서 손실을 나누기도 했다.

그러다 5∼6년 전부터 공사물량이 급증하는 등 시장여건이 개선되면서부터는 자연스럽게 갈등과 분쟁이 소멸됐다. 아베노믹스 효과라고도 말할 수 있을 것 같은데, 공사비가 상승하고 낙찰률이 오르면서 JV시장도 금세 정상화됐다.

△현장에서 체감하는 공사비 및 낙찰률 상승효과는 얼마나 됐나.

정부 및 발주자가 수년간에 걸쳐 품질확보법을 마련하고 적산기준을 개선하면서 평균적으로 90%에 가까운 낙찰률을 기록하고 있다. 공사마다 다르겠지만 평균적으로 10%포인트 정도 상승했다. 이는 10억엔 공사라면 낙찰금액으로 1억엔 가까이 증가했다는 뜻으로 건설사들의 경영지표 개선에 크게 기여했다. 물론 기업의 사회적책임을 강조하면서 신규 고용이나 사회공헌 활동 등에 대한 비중도 크게 늘었지만 이 또한 기업경쟁력에는 도움이 되고 있다.

△정부나 발주자가 관련 제도 등을 통해 직접적으로 JV시장에 개입하지는 않았나.

공동기업체운영준칙 정도 외에는 개입한 바 없다. 민간이 협약(협정)을 맺고 진행하는 방식이기 때문에 딱히 정부나 발주자의 역할도 없다고 본다. 정부나 발주자는 전반적인 시장여건과 수주환경을 개선하는 데 전력을 기울이는게 맞다. 이 외에 간접적으로 부실업체들에 대한 정화작업을 계속할 필요는 있다.

△JV시장에서 별도의 법인 형태로 운영하거나 사업장별로 회계처리하는 방식은 없는가.

그건 민간투자(PPP)에 적합한 일종의 특수목적회사(SPC) 형태다. 하지만 JV공사는 실적제한이 기본이고 기술자 보유나 세금 문제 등이 모두 결부돼 있기 때문에 일본 공공시장에서는 불가능한 방식이다.

△구성원사나 스폰서를 잘 선택하는 게 무엇보다 중요할 텐데.

사실 구성원사나 스폰서를 선정하는 기준이나 원칙은 없다. 아마 일본 내 모든 건설사가 마찬가지일 것이다. 무엇보다 자체적인 판단에 따라 가장 수주경쟁력이 있는 업체를 택하고 있다. 요즘은 신용도와 신뢰도를 중요시하고 있다. 또 신규 협정업체의 경우에는 대외적인 평판에 따라 가부를 결정한다.

△그간 스폰서 및 구성원사로 참여하면서 얻은 성과는.

일본에서 일정 규모 이상의 건설사라면 JV보다는 단독으로 입찰에 참가해야 수주확률도 높고 이익도 많이 낼 수 있다. 하지만 정부 및 발주자가 지역경제활성화를 주문하고 있는 만큼, 업체들도 일부 책임감을 갖고 있다. 본사의 경우에도 다수는 아니지만 구성원사로 선진 시스템을 배워 활용하고 있고 구성원사들에는 경험과 기술을 전수하며 공생하고 있다.

△건설경기에는 등락 사이클이 있다고 한다. 향후 JV시장이 또다시 흔들릴 수 있는 것 아닌가.

충분히 가능한 이야기다. 하지만 중요한 것은 물량 규모가 아니라 수익성 기반, 즉 적정공사비 보장이다. 최상의 품질을 제공하는 건설사가 적정 수익을 낼 수 있는 틀만 깨지지 않는다면 JV시장의 기반은 흔들리지 않을 것이다. 수익성 없이는 윈윈(Win-Win)도 없다.

*니시마츠건설(西松建設)은...

1874년 설립돼 140년 역사를 자랑하는 니시마츠건설은 50∼60년대 추진된 다목댐과 장대터널 등 대형 토목공사를 주력으로 성장한 중견 건설사다. 현재 홍콩과 싱가포르, 태국 등 해외에서도 대규모 SOC사업을 추진하고 있으며 최근에는 건축과 부동산개발 분야로도 영역을 넓히고 있다. 일본 JV시장에서는 토목공사의 경우 주로 스폰서로 참여하면서도 건축공사에 대해서는 구성원사로도 수주활동을 벌이고 있다.